De l’obligation d’évaluer à la capacité de progresser

Ce qu'on va apprendre

  1. Prévoir avant d’agir, ou pas ?
  2. Un référent, c’est quoi ?

La mission

La mission - Une démarche
01

Schéma pluriannuel

Définir une trajectoire et organiser la démarche.
02

Plan d’action

Transformer la trajectoire en actions concrètes.
03

Évaluations

Évaluer les services et objectiver les résultats.

Le référent

Le référent - Ce qu’on demande au référent
au centreRéférent accessibilitéun rôle transversal
Pilotageschéma, plan, suivi
Achatsprestataires, exigences
Offreclients, propositions
RHembauches, intégration
Formationsensibilisation, compétences
Auditévaluation, tests
Budgetmoyens, arbitrages
Expertsmobilisation, appui
Le warrior
Le référent est omniscient.
Et bien seul

Le contexte Petite ESN

Renverser la table Changer les croyances

Renverser la table - Le processus
Le processus inverséComparaison entre la démarche structurée et le processus inversé souvent observé : audit, schéma, plan d'action.OBSERVÉAUDITSSCHÉMAPLAN D’ACTIONDEMANDÉSCHÉMAPLAN D’ACTIONÉVALUATIONS
Renverser la table - Le cycle
Le processus d'améliorationSchéma circulaire reliant stratégie, plan d'action, évaluation, indicateurs et amélioration.SCHÉMAPluriannuelPLANSd’actionÉVALUERservicesMESURERles progrèsAMÉLIORERen continu
Le ninja warrior
Le référent est prêcheur.
Avec son bâton.

Pour améliorer l'accessibilité En toute logique

Pour améliorer l’accessibilité - Piloter la progression
PiloterRéférentune démarche continue
Observerenquêtes · veille
Analyserbesoins · pratiques
Agirprojets · formation
Évalueraudits · tests
Apprendreindicateurs · bilan
Il faut faire entrer l’accessibilité dans les processus.
Le référent est un catalyseur de l’amélioration.

Sopra Steria Action

Sopra Steria - Chercher à comprendre

Visites

Rédaction de l’offre

Rencontres

Lecture appels d’offre

Changement processus

Lancé des projets

Enquêtes

…

Enquêtes

  1. Questions fermées
  2. Questions ouvertes
  3. Questions semi-fermées
  4. Questions semi-ouvertes
Sopra Steria - Quelques constats de terrain

Une force

Les personnes investies sur le sujet de l’accessibilité numérique sont très motivées.

Une limite

Il n’y a pas de temps, pas d’argent pour mettre le suivi.

Mon étude les révélations

Mon étude - Les besoins exprimés donnent déjà une feuille de route

Obligations légales

Vision commune de la loi européenne et suivi des particularités locales.

Meilleures pratiques

Partager et reproduire des pratiques pour améliorer les processus.

Centre de ressources

Un hub multilingue pour le support terrain et la formation.

Communauté

Des rencontres régulières entre leaders et des collaborations concrètes.

Sensibilisation & formation

Des contenus pertinents, accessibles et durables.

Tests intégrés

Automatisés et manuels, avec un suivi multi-services.

Relation client

Établir une relation client ambitieuse sur la collaboration autour de l’accessibilité

Référent Un superviseur ?

Référent - Catalyseur
faire progresserRéférentcatalyseur
Stratégie
Communauté
Formation
Conformité
Facilitation
Challenge
Mise en sens
Expertise
Le référent ne doit pas devenir le guichet unique de l’accessibilité.
L’évaluation souligne qu’une expertise de bout en bout sur toute la chaîne est à modérer : l’enjeu est aussi de construire le réseau.

Évaluation de la maturité Qu'est-ce qui se joue ? A-t-on les moyens ?

Les ONG

Évaluation de la maturité - Des modèles de maturité, des objets différents
Des modèles de maturité, des objets différentsComparaison qualitative de modèles selon ce qu'ils cherchent principalement à faire progresser. WAMM et AMM portent sur les pratiques d'accessibilité de l'organisation. DAMM porte sur l'intégration dans les flux de travail, la gouvernance et la culture. AEM porte sur les personnes, les produits et les processus dans le développement. IDMM élargit l'accessibilité vers le design inclusif. ISO 25010 est présenté à part comme cadre de qualité logicielle.Des modèles de maturité, des objets différentsIls ne mesurent pas tous la même chose : pratiques, organisation, intégration ou qualité des produits.PRATIQUES D'ACCESSIBILITÉCe que l'organisation met en place pour rendre l'accessibilité durableINTÉGRATION DANS L'ORGANISATIONGouvernance · culture · flux de travail · responsabilitésPRODUITS · PROCESSUS · DESIGNIntégration dans le développement, l'expérience utilisateur et le design inclusifORGANISATIONWAMMMaturité des pratiquesd'accessibilité webPolitiques · formationmise en œuvre · évaluationORGANISATIONAMMMaturité des pratiquesd'accessibilitéDe « ad-hoc »à « optimisé »INTÉGRATIONDAMMEfforts d'accessibiliténumériqueFlux de travail · gouvernanceculture · pratiques durablesDÉVELOPPEMENTAEMPersonnes · produitset processusConception centrée utilisateurintégration continueQUALITÉISO 25010Qualité logicielleincluant l'accessibilitéRéférence qualité≠ modèle de maturité dédiéLecture : les modèles peuvent partager une logique de progression, mais leur périmètre et leur objet d'observation diffèrent.
Évaluation de la maturité
Plusieurs façons de mesurer la maturitéPlusieurs façons de mesurer la maturitéLes modèles ne proposent pas tous les mêmes dimensions, ni la même manière de décrire la progression.W3C — Maturity ModelUNE VISION PAR CAPACITÉSObserver où se situe l’organisation,identifier les écarts et planifierles améliorations.• politiques et stratégie• gouvernance et organisation• processus et pratiques• résultats et améliorationLOGIQUEmesurer → écarts → améliorerDAMMDIMENSIONS + NIVEAUXÉvaluer plusieurs dimensions du programmeet situer chacune dans une progression.7 dimensions : gouvernance · communication · développementsupport · achats · compétences · cultureAd hocRéactifStructuréProactifOptimiséLOGIQUEdimensions → niveau → progressionCes niveaux appartiennent au modèle : il n’existe pas une échelle universelle.
Évaluation de la maturité
Deux modèles, sept dimensionsMême intention : regarder la capacité de l’organisation à progresser — mais des choix de découpage différents.Modèle de maturité du W3CDAMM — Level Access1 · Communication2 · Achats3 · Connaissances & compétences4 · Support5 · Cycle de développement6 · Supervision & culture7 · PersonnelCHOIX DE MODÈLELe W3C sépare notammentPersonnel et Supervision & culture.1 · Communication2 · Achats3 · Connaissances & compétences4 · Support5 · Cycle de développement6 · Gouvernance & politique7 · CultureCHOIX DE MODÈLELe DAMM distinguela gouvernance et la culture dans son découpage.7 ≠ 7 mêmes objets
Évaluation de la maturité - Des indicateurs très concrets
Des indicateurs très concretsDes indicateurs très concretsMesurer la maturité, ce n’est pas chercher un chiffre magique : on peut observer plusieurs familles d’indicateurs.01 · CAPACITÉSCapacités d’agir ?• gouvernance• budget et ressources• responsabilités• compétences disponibles• formation• réseau de référents02 · PRATIQUESEst-ce intégré au quotidien ?• accessibilité dans les projets• critères dans les achats• revues de conception• tests et contrôles• suivi des corrections• capitalisation03 · RÉSULTATSObserve-t-on des progrès ?• résultats d’évaluations• tests utilisateurs• retours et satisfaction• évolution des problèmes• délais de correction• évolution des indicateursUn audit peut être un indicateur parmi d’autres — pas nécessairement la mesure de toute la maturité.
Évaluation de la maturité
Mesurer un profil de maturitéUne représentation multidimensionnelleGouvernanceCompétencesProcessusCulturePilotageUNE VUE DE PROFILOn observe plusieurs dimensionsen même temps.→ utile pour discuter des forceset des zones de progression.
Évaluation de la maturité
Mesurer plusieurs dimensionsUne matrice rend visibles les écarts entre domaines7 dimensions × 5 niveauxGouvernancePolitiqueCycle de vieSupportAchatsCompétencesCulture12345PAS UN SCORE UNIQUEChaque dimension peut évoluerà son propre rythme.→ utile pour prioriser l'action.
Évaluation de la maturité
Mesurer pour piloterDes indicateurs concrets peuvent suivre les actions mises en placeEXEMPLES D'INDICATEURSProjets accompagnés75 %Personnes formées54 %Tests utilisateurs réalisés39 %Exemples fictifs — à remplacer par les indicateurs de l'organisation.
Évaluation de la maturité
Mesurer une progressionLa même organisation peut être observée dans le tempsT0T5Niveau / capacité observéeLA PROGRESSIONdevient elle-mêmeun objet de mesure.→ utile pour le pilotage
Un autre repère
Le pilotage doit aussi être regardé comme un sujet à part entière.
Le choix des indicateurs
Je ne cherche pas à tout mesurer. Je cherche à mesurer ce que je veux faire progresser.

Les choses concrètes à lancer

Les choses concrètes à lancer - La démarche en pratique

Communauté de leaders

Organiser des rencontres régulières, partager les besoins et faire émerger des actions communes.

Rituels de conception

Phases obligatoires pour la conception de produit, avec uintégration de tests utilisateurs.

Suivi de maîtrise technique

Définir l’expertise attendue pour concepteurs, commerciaux, développeurs, architectes, chefs de projet…

Soutien aux équipes

Mettre en relation les équipes avec les experts et fournir une aide directement utilisable.

Centraliser les ressources

Créer un hub de contenus sélectionnés, accessibles et multilingues pour le support terrain.

Indicateurs internes

Suivre la mise en place d’actions dans les entités et leur capacité à valoriser l’accessibilité.

Conclusion

À retenir
La loi demande de mettre en place un processus d’amélioration.
L’évaluation donne un résultat. La stratégie permet de l’utiliser. Les indicateurs permettent de suivre la progression.
Pour progresser, il faut une équipe sérieuse, de l’ambition, le soutien de la direction et des budgets.
Et il faut accepter de travailler sur une variété d’éléments : processus, compétences, expertise, achats, offre, formation, tests et pilotage.